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流程再造：连锁业态的必由抉择

从联营到连锁，渐显雏形的中国连锁业还没有实现从形式上的混沌向内质上的整合过渡，就在上至行业主管部门、协会的鼓动，下至许多连锁业者的呼声中振翼高飞了。然而，考察其历史─上海荣华鸡、红高梁等的荣耀与衰落；现实─广南超市连锁帝国的崩溃；竞争─麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福、等国际连锁巨头的侵入；发展─IT时代带来的资讯、技术密集的产业向传统劳动密集型产业的挑战；比较─麦当劳举世公认的品牌及完善的管理模式和它在中国四大区域公司中仅华北公司蠃利的比较，不能不让我们冷静的面对中国连锁业态的发展抉择。

历史与现实的反思

1984年8月，首家以商标特许形式在北京落户的皮尔 卡丹专卖店开业；1987年的中国第一家肯2008年德基店和1990年的中国第一家麦当劳店虽然分别以独资和合资形式开设，但国外连锁企业的进入无疑给中国连锁业态的真正形成带来了契机和新的模式。於是，中国商业流通系统孕育了第一次流程革命─负责规范营销模式、品牌扩张、门店督导与培训、集团采购与配送等经营企业行为的连锁总部形成了；负责销售、日常营业管理、员工管理等企业经营行为的直营连锁店、加盟连锁店产生了。一时间，华联超市、联华超市、广南超市迅速崛起，与沃尔玛、家乐福、麦德龙对峙；荣华鸡、红高粱、小土豆高歌猛进，与麦当劳、肯德基抗衡，第一次流程革命直接促成了中国连锁业态百舸争流的繁荣。

然而，令我们激动不已的“依托品牌，连锁扩张”的金字塔效应并不简单，卖品牌和卖产品的概念是截然不同的。企业在出让品牌使用权的同时，受让者必然要向你索取这一品牌的内涵─它是否有优质和差异化的产品基础?它是否有完善的服务体系?你有先进的管理思想和技术吗?你有一支优秀的团队做後盾吗?┅┅与此同时，连锁总部也不得不思考一系列问题：我如何确保在连锁店的利益?如何保证连锁系统的规范和统一?如何加强对加盟店的控制?如何应对日趋复杂、日渐激化的总部与加盟店的关系?┅┅随着中国连锁业态的逐步发展和国际知名连锁品牌的进一步渗透，中国连锁企业也在发展中不断学习，不断调整作业流程，进行标准化、规范化改造，加速人才吸引和培养的工程，逐步建立和完善管理架构。继中国式速食业退潮後，中式酒楼连锁业热浪滚滚，然而号称有着一整套完善的《加盟手册》、《营运手册》的广东烧鹅仔连锁体系开始大面积滑坡，乃至被迫在多个市场收兵；百年老字型大小全聚德也被纠缠在“此全聚德非彼全聚德”的矛盾中。这虽是历史发展的必然，但也折射出中国连锁业态发展的急功冒进和不成熟。中国的连锁企业过於看重发展和眼前利益，追求发展的速度而且希望很快就能有回报，但他们往往忽视了基础建设，缺乏市场培育的精神。广南超市在香港由烈火烹油到黯然退场，显示出一个具有内生性缺陷的企业在极度膨胀後，因缺乏核心竞争力而陷入扩张陷阱的必然。

截至目前，中国麦当劳没有一家特许店，据称其理由是耐心等待时机的成熟。何为时机成熟，双蠃肯定是铁的原则，在麦当劳的高层看来，在中国的十数年发展，主要是培育市场，因为只有在连锁体系达到一定规模後，成本才能够降低到合理，投资者才可能有利益。肯德基在中国也不直接发展特许店，而是采取将已经营得很好的直营店卖给加盟商的方式运营，其理由也是保证加盟商一经加入就能赚钱。由此可以看出国际连锁知名品牌对於连锁市场拓展的思路与中国连锁企业不同，究其深层原因，实际上还是一个看长远和重眼前的矛盾。麦当劳、肯德基有着优秀的管理思路和强大的服务支援体系，这是需要很大投资的，自然是要靠规模赚钱。看看中国连锁企业，虽然在膨胀到一定程度时会走向崩溃，但其发展初期都是赚钱的。

虽然短期效应在中国连锁业态的发展进程中是普遍的，但我们要看到，如今的中国企业家成分已有很大的改变，民营企业家逐渐占据主流，特别是在流通领域、餐饮企业中尤为突出。逐渐壮大的民营企业在观念上愈来愈成熟，追求短期行为在当今有实力且成熟的民营企业家中愈来愈少，因此中国连锁业态普遍的短期效应并不是企业带头人的短期行为的结果，症结在於导致中国连锁业态形成的第一次流程革命不彻底。这体现在以下两个方面：一是中国连锁企业在引进国外成熟的连锁拓展模式时，忽视了引进其配套的先进作业流程和完善的管理流程；二是有的连锁企业在吸收国外先进的作业流程和管理流程时，没有切合实际地分析国内市场的成熟度和企业实情，导致企业模式与实际情况脱节。

比较与竞争分析

从横向比较看，国外连锁品牌是在市场经济条件下逐渐发育成熟的，它是市场竞争和经济发展的产物，因此国际连锁经营企业一般都拥有一整套完善的运营和拓展体系。这个体系包括一个经历过市场洗礼的知名品牌，一个成熟的依托品牌进行低成本扩张的连锁模式，一套标准化、简单化的操作流程，一个统一形象、统一采购、统一配送、统一管理的集群经营系统，一个与之相匹配的组织结构和管理结构，一个与连锁发展相适应的人才培训计画和人才流动机制，一个具备严密、高效的指导和控制能力的连锁总部及体现总部利益、连锁店利益的利益趋动机制，┅┅总之，成功的连锁经营企业有着科学、先进的流程系统和管理构架。

中国的连锁业态初步形成时，企业的市场经济观念和所处的市场经济环境还不成熟，国家的经济调控政策和法规也不健全。在这种背景下，中国连锁企业在学习西方连锁经营经验、塑造中国连锁企业业务流程和管理构架时，往往缺乏市场经济的观念指导，缺乏全面整合企业资源和社会资源的概念和能力，於是种种弊端在中国连锁企业中呈现：没有统一的企业形象策划，千家门点千张面孔；没有良好的组织构架推行企业的规范；没有足够的管理能力和服务能力，要麽是连锁店对总部服务不满，要麽是总部无法控制连锁店的违规行为；企业发展规划与人才培养脱节，要麽是没有足够的人才支援企业的扩张，要麽是人才缺乏系统的有企业文化背景的培训，使人才缺乏凝聚力或团队精神，要麽是企业扩张速度过慢，人才缺乏足够的发展空间而流失；企业缺乏公平的利益分配机制和合理的利益驱动机制，使企业内部缺乏效率，总部与连锁店之间缺乏信任，关系紧张；企业缺乏完善系统的操作流织袜机程，或流程根本不合理、标准化程度不够；┅┅总之，中国连锁业态面对的市场还不成熟，加盟者和特许者双方都存在急功近利的倾向。重新认识连锁这一商业模式，进行新一轮的企业再造实属必然。

数位化经济推动企业再造

然而，中国连锁业态还没有走向成熟，就迎来了数位化经济的大潮。路化技术对於中国连锁企业而言，既是机遇，也是一次大的挑战：机遇体现在中国连锁企业能够在其迈向成熟的阶段中引入数位化技术，构筑连接顾客、职工、供应商毫伏表、分销商、合作夥伴的路平台，使其连锁路拥有高效、快捷的沟通和严密、系统的控制；而挑战源於这种机遇对於刚形成的中国连锁业态而言来得太快太突然，致力於发展中国连锁企业的企业家们还没有充分的观念和技术上的准备。但是对於中国的连锁企业而言，新一轮的企业再造是必然的选择，因为来自外部的冲击已越来越强烈，而来自内部的问题又越来越突出。新一轮流程改造中引入先进的数位化技术，运用路化管理更是必然的选择，因为只有在企业再造中把握先机的企业，才能立於不败之地。

观念再造为先

企业流程再造（BPR，Business Process Reengineering）是由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然後用现代的资讯科技，将人力及凳子模具工作过程彻底改变及重新构筑组织内各种关系的活动。基於中国连锁企业的发展现状，如何在企业再造中彰显优势、防范风险，是我们探索的要点。

对於中国连锁企业来说，进行企业流程再造的外部环境和内部条件都很优越，其流程再造的关键在於观念再造。企业的带头人必须认识到连锁经营并不是简单的依靠品牌优势进行低成本扩张的手段，而是企业发挥资源优势谋求长期利益增长的经营模式。企业在进行连锁拓展的时候，必须慎重研究开发专案的可行性，审查加盟商具备的条件，同化加盟商的经营理念，同时要深入研究品牌的深层次资源优势，吸收先进的管理经验和技术进行企业内部的管理系统整合，为加盟商提供良好的服务系统。笔者在湖北名牌餐饮企业小蓝鲸健康美食管理公司负责企划工作，在开始连锁拓展之前，用了两年时间对管理公司进行内部管理系统整合，并制订出一整套管理制度和连锁店操作手册，在此基础上，制定了合适的加盟门槛和严格的加盟商审查程式，并主要以委托管理的模式开展合作。这种方式在发展初期取得了骄人的业绩，仅两年时间，小蓝鲸由一家店迅速发展到20家店，在湖北省迅速成长为餐饮业的连锁巨头。与此对比，有些连锁企业（特别是中餐业）往往过分看重眼前利益或发展速度和规模，要麽以很低的加盟金的门槛求发展量，要麽以奇高的加盟金的门槛收取短期暴利。有的企业甚至不考虑加盟商有无经验和能力，直接推行特许制度，以减轻连锁总部的管理压力，结果适得其反，连锁体系很快崩溃。

组织再造是基础

连锁经营作为一种先进的企业发展模式，其作用就在於综合利用企业已经取得或已经建立的企业资源优势，通过品牌和管理模式的输出，使企业资源优势与社会优势资源（资金、社会关系、地缘等）有机结合，迅速形成规模效应，从而取得企业长期稳定的发展。因此，作为一个致力於发展连锁经营的企业，必须拥有一个有能力发现企业资源优势，并有效整合企业内部资源进行连锁扩张的组织。该组织应具备：

一、简单化的结构。简单钒铁化的结构可以提高组织的快速反应能力，加强组织细胞的资讯处理和决策效能。

二、现代化的资讯技术和路管理能力。资讯路是整合企业资源优势的利器，它使企业资源在不同层次上共用。路化管理对於连锁体系而言，是一个互动式资源分享的平台，而对於企业的上游──供应环节，企业的下游──顾客群体而言，是一个开放式的沟通平台。

三、相对适应的集权与分权体制。集权有利於连锁总部对加盟店的控制、在体系内推动企业形象识别系统，有利於企业新的战略、营销政策在体系内的推行；而分权制则有利於资讯的快速处理、快速决策，有利於连锁店提高反应能力和对市场的适应能力，有利於营销政策趋向个性化。

四、组织应具备反复进行流程优化的能力。连锁企业应把不断寻求流程优化的策略作为组织能力的评价标准，建立组织对流程绩效的评估体系和对环境的反应及持续改进机制。

五、连锁企业的总部应是有宏观计画管理职能和微观经营运作能力的双重属性的组织，总部的各部门应该是有极强的市场规划和开发能力的部门，对於连锁体系的宏观运作有驾驭能力。同时，总部对连锁店的督导也体现出相当的专业性，而且其督导系统可以充当一个“影因此印机”──“连锁店的影印机”，通过培训、展店支援，指导不断的复印连锁店。

一个完善的具备市场规划、开发能力和连锁系统的控制和运作能力的高效能的组织，是连锁企业成功的基础，它是企业实施流程优化和管理，不断进行有效的流程再造的基础。

体系再造为关键

连锁企业成功的关键在於拥有一个健全的体系，中国连锁业目前迫切需要实施体系再造。体系再造的目标是建立一个适合连锁总部、加盟商、供应商、员工、消费者各方利益需求的互动路，下面以笔者在小蓝鲸建立连锁体系的案例阐释体系再造的诸方面。

小蓝鲸建立连锁体系的第一步是建立以服务为核心的连锁总部管理体系。总部的核心部门是业务督导部，其职能是为连锁店提供业务指导、帮扶、业务培训、产品及服务的研究、开发和推广服务。这一步骤的目的是强化总部对连锁店的服务职能，通过对连锁店提供的服务手段来达到约束的目的。在这一过程中，我们对总部自行投资的直营店实施独立核算，使总部利益与股东利益分离，股东享有连锁店投资回报，而总部则向直营店收取管理费。总部也实施独立核算，以管理费收入供总部开支，这使得总部真正实现了以服务取酬，明确了总部与连锁店的利益关系。

第二步是实施供应链的统一管理。通过对以往长期供应商的统一评估和重新招标，与主要产品供应商签订了长期的集团供货协议，既降低了成本，又为连锁店提供了供应物品的集团优惠，增加了总部对连锁店的服务内涵。同时，我们还建立了部分产品的生产、种养殖基地，形成了统一供货的基础，这项工作为实施路化的供应链管理打下了基础。目前小蓝鲸正在策划一项运用电子化路的整体解决方案，以期整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，达到缩短供应链流程的时间、节省库存成本、物流通路讯息透明化、物流通路流程简化和整合物流、资讯流、现金流，使效率最大化的目标。

体系再造的关键在於形成良性互动的加盟店-总部关系，在这一点上小蓝鲸的做法是一方面加强总部自身的素质，提高总部管理、技术的含金量，增加总部对连锁店的服务项目和力度；另一方面加强对加盟商的观念和管理培训，使加盟商真正理解连锁体系的运作模式、总部的职责、总部与连锁店的权力义务关系以及连锁店的利益基础，使双方在合作意识上有一个良性互动的沟通平台。同时我们在推动连锁拓展专案时，首先采取的模式是从国际饭店管理模式中借鉴而来的委托经营管理模式，也就是由委托方（加盟商）按连锁体系的规范要求把餐厅的装修、设施设备、营运物品及流动资金安排到位，由小蓝鲸派出成熟的管理班子实施经营管理，委托方对财务进行监控，待小蓝鲸将餐厅经营否则成型进程中制件本身重力就会破坏制件成熟并稳定之後，再考虑实施在该店特许经营。此种模式使加盟商的投资利益得到了保证，加强了总部与加盟商之间的信任感。而在以总部为中心的连锁路内，各连锁店也实现了资源分享，每一个连锁店的创新技术和经验都会在通过总部的审评後在系统内推广，每一个连锁店都可以通过系统内的媒体（自办的报纸、站）学习新技术、新管理。

总部还推行了与企业发展规划相匹配的职业生涯培养计画，进入基层管理序列的每一名员工都将在集团总部获得一份个人职业生涯发展计画，在通过一个个阶段的培训後，员工将在一个成长阶梯上逐步适应各个相关管理岗位的工作，并得到小蓝鲸商学院的种种专项培训。随着连锁店的逐步增加，员工将逐步获得相应的晋升，这种教育训练模式在肯德基、德克士等国际连锁企业中都有应用，其目的是给员工足够的发展空间、学习机会，增强企业的凝聚力，也使企业获得稳定的人才资源。(end)

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